managers suite?!

3 - Le syndrome "Mac Gyver"

Comment fédérer une équipe lorsque l'on n'a pas de vision claire de l'avenir ? Comment réinstaurer la confiance lorsque l'on vient de vivre plusieurs "plans sociaux" ? Comment se démarquer de ses concurrents lorsque l'on propose les mêmes offres, affiche les mêmes valeurs que les autres entreprises ? Comment renforcer l'engagement alors que l'entreprise vient d'être rachetée par un actionnaire qui reste muet sur ses intentions ? Comment absorber l'augmentation du volume d'activité sans bénéficier de ressources supplémentaires ? Comment faire comprendre à la gouvernance que l'offre de service n'est plus adaptée aux besoins des clients alors que les opérationnels n'ont aucun "pouvoir de proposition d'évolution" ? 

Autant d'interrogations auxquelles les managers se trouvent de plus en plus confrontés et qui peuvent rester longtemps sans réponse. Mais en attendant, il faut que les "affaires tournent". Le syndrome "Mac Gyver", c'est le sentiment qu'exprime une forte majorité de cadres à devoir faire pour le mieux sans pour autant disposer des informations/moyens nécessaires. Aujourd'hui, il faut apprendre à "faire plus avec moins".

Les managers se retrouvent donc seuls à leur niveau à gérer des situations difficiles ou imprévues avec comme principal outil un "couteau suisse". Or, cette nouvelle aptitude (la débrouillardise), qui ne figure pas dans les descriptions de poste et qui fait davantage appel à l'intuition qu'à la raison, n'est pas à la portée de tout le monde.

Deux réactions sont alors possibles pour le management. La première consiste à prendre des initiatives (et d'avoir le courage d'en assumer les conséquences vis-à-vis de la direction), la seconde à faire le "dos rond" en attendant les directives (je ne suis pas payé pour ça). Dans ce dernier cas, rien d'étonnant à ce que certains se désolidarisent de leur hiérarchie face aux remises en cause de certains collaborateurs, inquiets ou frustrés. 

4 - Le syndrome du "Saut en parachute" 

Manager, c'est un métier en tant que tel. Mais ce doit être avant tout un plaisir. Animer des hommes s'apprend, surtout lorsqu'il faut s'adapter à chaque personnalité, valoriser la diversité, gérer les résistances au changement, arbitrer des conflits, accompagner chaque collaborateur dans son développement professionnel, rassurer chacun sur l'avenir…

Comment accède-t-on à cette fonction ? Par choix ? Par opportunité ? Par hasard ? Bien souvent, l'accès à un rôle d'encadrement s'inscrit dans une logique d'évolution de carrière. Reconnu pour sa maîtrise technique, l'expert se voit ainsi promu à une fonction de responsable de service, puis de département, de direction…

Mais on peut être un excellent expert et un bien piètre manager. Et c'est là que le bât blesse. Selon différentes enquêtes, environ un tiers des personnes n'aime pas manager. Pourquoi donc leur confier cette responsabilité ? Peut être car c'est la seule solution que connaissent les entreprises pour faire évoluer une personne méritante dans un organigramme hiérarchique.

Quoi qu'il en soit, un grand nombre de managers a accédé à cette fonction sans aucun accompagnement, un peu comme si on leur demandait de "sauter en parachute" sans leur avoir appris comment s'orienter et se réceptionner. Certains se voient même amenés à manager leurs anciens collègues. Imaginez la difficulté à laquelle doit faire face un manager qui ne dispose d'aucun repère pour gérer la dimension humaine.

Comment apprend-on ce métier ? Certains ont la chance de bénéficier d'une formation lors de leur prise de fonction, mais force est de constater que ce n'est pas toujours le cas, surtout dans les PME. D'autres peuvent compter sur le soutien et l'accompagnement de leur responsable hiérarchique. Encore faut-il qu'il soit lui-même compétent ou qu'il puisse disposer du temps nécessaire.

Pour les moins chanceux, ils devront apprendre sur le tas. Il est vrai que certaines personnes ont un talent inné pour le leadership, mais elles ne sont pas majoritaires. Par ailleurs, on ne manage pas ses équipes en 2013 comme on les manageait en 1983 (cf. la génération Y). 

Aux grands maux les petits remèdes

La charge et la pression qui pèsent sur les épaules de nos managers demandent à être, d'une part, allégées et, d'autre part, réparties autrement, voire tout simplement supprimées lorsqu'elles sont devenues sans objet. Il existe plusieurs pistes. Nous vous en présentons 4 : 

à suivre