Consultant/formateur en innovation managériale, Innovation managériale
29/12/13 13:20
Selon un sondage IPSOS-Endered, le taux de démotivation des cadres a augmenté de 22% (de 33% à 40%) et celui des cadres supérieurs a doublé (de 19% à 37%) entre 2007 et 2012. Fait nouveau, le taux d'absentéisme de l'encadrement a grimpé de 60% sur l'année 2012 selon une enquête du cabinet Alma CG. Qui s'en soucie ?
La démotivation des cadres s'accroît année après année
et depuis 2012, leur taux d'absentéisme s'est envolé. Par ailleurs, 30% des salariés qualifient
leur responsable hiérarchique de "mauvais". Mais
quand on leur demande s'ils se sentent capables d'exercer les responsabilités
de leurs patrons, 51% répondent par la négative. Encore plus intéressant, ils
sont 67% à ne pas vouloir exercer les
responsabilités de leur supérieur hiérarchique (Enquête
BVA-Axys consultants d'octobre 2012). La
fonction de manager serait-elle ingrate ?
Coincés entre une gouvernance qui exige des résultats
et des collaborateurs qui revendiquent leur bien-être immédiat, les managers
doivent, plus que jamais, repenser leur rôle et redéfinir leurs responsabilités
pour parvenir à concilier ces deux attentes, en apparence antagonistes (mais le
sont-elles vraiment ?).
Si les écrits évoquant les insuffisances des managers
ne manquent pas (pas assez à l'écoute, absence de reconnaissance, tendance à la
rétention d'informations…), plus rares sont ceux qui présentent les difficultés
que rencontrent nos managers au quotidien.
Quand
salariés et managers ne sont pas sur la même longueur d'ondes
Alors que les managers pensent que leurs principales
responsabilités consistent à "développer les compétences de leurs
collaborateurs" (37%) et "donner du sens aux objectifs" (35%),
les salariés, quand à eux, estiment que leurs managers doivent avant tout "valoriser
leur travail" (35%) et "les motiver" (32%).
Si collaborateurs et managers ne partagent pas la même
perception du rôle d'un encadrant, il n'y a rien d'étonnant à ce que cela
génère au mieux des incompréhensions, au pire des conflits.
Alors que les dirigeants attendent de leurs managers
qu'ils mobilisent leurs équipes autour d'une stratégie qu'ils ont définie, les
collaborateurs attendent des managers qu'ils prennent en compte leurs besoins
individuels. Mais qui prend en considération les attentes des managers ?
Des managers
débordés par le quotidien
D'une manière générale, un manager à 4 finalités. Il
doit à la fois :
1 - Produire (traiter et
superviser des dossiers techniques, propres à son métier),
2 - Gérer (prescrire, formaliser et contrôler le travail de son équipe),
3 - Innover (améliorer, optimiser et inventer de nouveaux processus),
4 - Animer (motiver, former, récompenser ou recadrer).
Quand on demande aux managers français de répartir le
temps qu'ils consacrent à chacune de ces finalités, on obtient très
régulièrement le résultat suivant :
- production
(40%)
- gestion (30%)
- animation (20%)
- innovation
(10%).
Rien d'étonnant à ce que des managers qui
passent la plupart de leur temps à traiter des dossiers techniques (production)
et compléter des tableaux de bord (gestion) au lieu de soutenir et valoriser
leurs collaborateurs soient qualifiés de "mauvais" par ces derniers.
A qui la faute ? Aux managers qui peinent à déléguer ?
Aux modes d'organisation bureaucratiques et chronophages ? A certains
dirigeants qui exhortent leurs managers à être à l'écoute de leurs
collaborateurs alors qu'ils les jugent essentiellement sur leur productivité et
leur capacité à faire respecter les règles ?
à suivre.....
Les 4 syndromes
dont sont victimes les managers français
à suivre.....
Aucun commentaire:
Enregistrer un commentaire