Quel est le rôle des élus suppléants au CSE ?

Le passage du comité d'entreprise au comité social et économique a redéfini les fonctions confiées aux élus suppléants. Explications.

27/05/2019  Social pratique, n° 745, 25 mai 2019

©

• Abonnez-vous à Social Pratique
• Accéder au sommaire de la revue

Qu'implique la fonction de suppléant ?


→ Remplacement du titulaire. Comme son nom l'indique, le suppléant est chargé de venir en remplacement du titulaire du mandat au comité social et économique (CSE) en cas d'absence [C. trav., art. L. 2314-37]. Elle peut être de courte durée : le suppléant cède la place au titulaire à son retour. En cas d'absence de longue durée ou définitive du titulaire, le suppléant peut prendre sa place jusqu'à la fin du mandat et le renouvellement de l'instance.

REMARQUE
Le remplaçant est désigné à compter du constat de l'absence du titulaire.

→ Prérogatives du titulaire. Lorsque le suppléant remplace le titulaire, à court ou long terme, il dispose de l'ensemble de ses prérogatives :

– convocation aux réunions du CSE ;
– possibilité de s'y exprimer et de participer aux débats ;
– participation aux votes avec voix délibérative ;
– réception des informations que l'employeur fournit aux membres du comité ;
– bénéfice des heures de délégation du titulaire, y compris de l'éventuel reliquat disponible au jour du remplacement.

À NOTER
Le suppléant exerce le mandat en son nom et non en celui du titulaire. Il n'a pas à lui rendre compte de l'usage fait des prérogatives, quelle que soit la durée du remplacement.

→ Fonctions prohibées. Le suppléant ne peut en aucun cas être élu secrétaire ou trésorier du CSE, ceux-ci devant impérativement être désignés parmi les titulaires [C. trav., art. L. 2315-23].

Comment est choisi le suppléant ?

Lorsqu'un suppléant doit être désigné pour pallier l'absence d'un élu titulaire, la fonction est attribuée [C. trav., art. L. 2314-37] :

– d'abord au suppléant élu sur la liste présentée par la même organisation que le titulaire, prioritairement dans la même catégorie de personnel ;

– à défaut de suppléant présenté par la même organisation que le titulaire, le remplacement est assuré par le candidat non élu de la même organisation arrivant sur la liste immédiatement après le dernier élu ou, le cas échéant, le dernier suppléant ;
– à défaut, c'est le suppléant élu d'une autre organisation, appartenant à la même catégorie professionnelle et ayant obtenu le plus grand nombre de voix qui assure le remplacement.

ATTENTION
Il est ainsi possible qu'un candidat qui n'a pas été élu suppléant remplace un titulaire en cas d'indisponibilité des suppléants suivant l'ordre fixé par le Code du travail.

Les suppléants assistent-ils aux réunions du CSE ?

→ Présence aux réunions. Contrairement à ce qu'il prévoyait pour le comité d'entreprise, le Code du travail précise s'agissant du CSE que les suppléants n'assistent aux réunions de l'instance qu'en l'absence du titulaire [C. trav., art. L. 2314-1]. Ainsi, l'employeur n'a pas à leur adresser de convocation.

À NOTER
Ces règles peuvent être aménagées par accord collectif plus favorable, ouvrant l'accès des suppléants aux réunions du CSE avec voix consultative ou obligeant l'employeur à leur adresser une convocation précisant qu'ils ne peuvent assister à la réunion qu'en remplacement d'un titulaire.

→ Ordre du jour. Même s'ils ne sont pas conviés, les suppléants doivent recevoir l'ordre du jour des réunions [C. trav., art. L. 2315-30]. Cela leur permet d'être informés des discussions qui se tiennent au sein du CSE et de pouvoir suppléer toute absence d'un titulaire.

Les suppléants siègent-ils dans les commissions du CSE ?

Les suppléants peuvent être nommés membres des commissions du CSE, auxquelles ils participent alors de plein droit. Seule exception : la commission des marchés ne peut être composée que de membres titulaires [C. trav., art. L. 2315-44-3].

De quels moyens bénéficient les suppléants ?

Lorsqu'ils ne remplacent pas un titulaire, les élus suppléants ne bénéficient d'aucun moyen spécifique pour leur mission.

ATTENTION
Là encore, un accord collectif peut attribuer des moyens d'action plus favorables aux suppléants.

Il est possible cependant de répartir les heures de délégation entre les titulaires et les suppléants. Un même suppléant peut bénéficier d'heures de délégation de la part de plusieurs titulaires. Seule limite : il ne peut disposer sur un mois de plus d'une fois et demie le total d'heures d'un élu titulaire [C. trav., art. L. 2315-9 et R. 2315-6].

À NOTER
Les titulaires informent l'employeur du nombre d'heures réparties au titre de chaque mois au plus tard huit jours avant la date prévue pour leur utilisation, par un document écrit précisant leur identité ainsi que le nombre d'heures mutualisées pour chacun d'eux.

Les suppléants bénéficient comme les titulaires de la formation nécessaire à l'exercice de leurs missions en matière de santé, de sécurité et de conditions de travail [C. trav., art. L. 2315-18].

Notre avis:

La négociation du CSE à BPCE Sa, tournant approximativement, à l'unique mise en oeuvre de la loi, voici quelques points d'informations supplémentaires.

Enquête administrative de la CPAM ( suite et pas fin)

Comme nous vous l’indiquions le  26/2/19, la structure
"risques professionnels" de la CPAM, pour compléter
son enquête sur le dramatique entretien préalable à un 
éventuel licenciement du 26/2/19 , à demandé au délégué
syndical CFTC ( philippe malizia) un compte rendu écrit
pour décrire les faits.
Ayant pris ses responsabilités, c'est maintenant chose 
On vous tiens au courant, des conclusions de l' enquête

26 avril 2019

Enquête administrative de la CPAM au sujet de l'entretien préalable à un éventuel licenciement du 26/2/19

Nous écrivions le 26/2/19, l'article ci-après, depuis nous avons reçu hier une convocation d'un agent enquêteur de la CPAM Paris section risques professionnels.

Le délégué CFTC se rendra à cette convocation d'une enquête administrative ( risques professionnels) pour témoigner sur les faits du 26/02/19 dont il a été témoin.

Les Français rêvent d’une semaine de quatre jours

·       Par   Quentin Périnel 

le figaro.fr 

·       Mis à jour le 28/05/2019 à 11:19 

·       Publié le 28/05/2019 à 10:04

La semaine de quatre jours est un système plébiscité par les Français. Toutefois, ils sont divisés quant aux sacrifices envisageables: 83% choisiraient de travailler plus pendant 4 jours et 17% opteraient pour une petite baisse de salaire.

Du «sens» au travail, une rémunération convenable, et... une semaine de quatre jours. 

• Dans le meilleur des mondes, ce sont les trois commandements du quotidien idéal pour les actifs français.
•  La semaine de travail de quatre jours a gagné en popularité ces dernières années, avec un impact attendu par les salariés notamment sur la productivité, la réduction du stress et l’équilibre entre le travail et la vie privée. 
• Tel est l’un des principaux enseignements de l’étude The Workforce View in Europe 2019, réalisée par ADP auprès de plus de 10.000 salariés européens, dont 1410 français.

Les résultats de cette étude révèlent un rêve professionnel bien réel: si un tel choix était possible, plus de la moitié des travailleurs français (60 %) opterait pour une semaine de travail de quatre jours... Toutefois, il faut bien distinguer rêve et réalité. 

• Les actifs sondés sont divisés quant à l’impact que cela aurait sur le nombre total d’heures effectué et leur salaire. 
• Ainsi, plus des trois quarts (83 %) préféreraient travailler plus pendant quatre jours afin de conserver le même salaire. 
• À l’inverse, 17% préféreraient opter pour des horaires journaliers inchangés, quitte à percevoir une rémunération moindre.

Cette étude nous apprend également que la perception de la semaine de quatre jours n’est pas la même en fonction de l’âge des sondés, et de leurs responsabilités professionnels. 

• Cette semaine est en effet plus populaire parmi ceux qui sont au milieu de leur carrière: plus de la moitié des personnes âgées de 35 à 44 ans (62 %) a déclaré qu’elle adopterait cette façon de travailler.
•  Le moteur? Un meilleur équilibre vie pro, vie perso. 
• Une autre quête du graal des salariés! Les «Millennials» quant à eux, ne sont pas prêts à accepter une baisse de salaire: seuls 15 % des 25 à 34 ans plaident pour cette option.

Un rythme de travail très populaire en Europe

Les Français ne sont pas les seuls à être attirés par ce modèle de rythme au travail... Au sein des autres pays européens, l’idée d’une semaine de travail de quatre jours est la plus populaire parmi les salariés en Espagne (63 %), au Royaume-Uni (61 %) et aux Pays-Bas (61 %)... alors que seuls 38 % des travailleurs polonais sont tentés par cette idée. 

• Les Britanniques sont pour leur part les plus susceptibles d’opter pour une semaine de quatre jours à salaire réduit (16 %), soit deux fois plus qu’en Pologne (8 %). À chaque culture du travail ses spécificités!

Des chiffres qui traduisent des envies que les employeurs européens vont devoir prendre en compte. 

• Attention, toutefois, aux schémas alambiqués: ainsi passer à une semaine de quatre jours pour travailler sans cesse de 8 heures à 22 heures a peu de chances d’améliorer l’équilibre vie pro, vie perso, et beaucoup plus de chances d’augmenter stress et épuisement. 
• Carlos Fontelas de Carvalho, Président d’ADP en France et en Suisse commente: «Si dans certains cas, métiers et modèles d’organisation du travail, des rapports montrent qu’il peut être possible de maintenir la productivité en ne travaillant que 4 jours, ce n’est pas une formule magique et si de telles solutions peuvent avoir un impact positif sur l’équilibre entre la vie personnelle et le travail, la nécessité de faire autant en moins de jours, peut aussi être générateur de stress au travail.» 
• Traduction: les modes et les tendances ne doivent pas faire oublier le bon sens.

Notre avis:

Semaine de quatre jours, mais est ce que ces 4 jours intègrent un jour de télétravail ?

Car à BPCE Sa, les personnes semblent très attachés à 1 jour ( voire 2 ) de télétravail.

Une majorité de personnes à qui a été proposé le télétravail, l'ont accepté .

Fidor: une longue agonie !

Le groupe mutualiste a décidé de déprécier de 148 millions d'euros la valeur de la startup allemande acquise en 2016 et dont il espère se défaire.

L'aventure Fidor se termine décidément mal pour BPCE. L'organe de contrôle des Banques Populaires et Caisses d'Epargne a annoncé ce jeudi 9 mai en fin de journée des résultats grevés par des charges exceptionnelles, notamment une dépréciation de 148 millions d'euros de la valeur, néobanque allemande acquise en 2016 sous l'ère François Pérol, "cette participation devenue non stratégique." Si le produit net bancaire a reculé de 1% à 5,95 milliards d'euros, le bénéfice net pat du groupe de BPCE a chuté de 43,8% à 340 millions d'euros au premier trimestre. La charge sur Fidor représente 52% des "coûts de transformation et de restructuration" souligne le groupe français.

"Nous avons déprécié une partie significative de la valeur de Fidor" a indiqué Laurent Mignon, le président du directoire de BCE, lors d'une conférence téléphonique. "Le prix d'acquisition était à peu près égal à cela, mais nous avions fait des augmentations de capital depuis [pour plus de 80 millions d'euros, ndlr]. La valeur reste positive : elle reflète ce que nous pouvons escompter. Nous avons reçu plusieurs expressions d'intérêt. Nous avons des discussions avec des acheteurs potentiels" a-t-il ajouté.

Présentée à l'époque comme stratégique pour rattraper son retard dans le numérique et son absence de banque en ligne, l'acquisition de Fidor a tourné au fiasco pour BPCE, entre mauvaises surprises dans les comptes et choc de culture, ainsi que des craintes de cannibalisation en interne du côté des banques à réseau mutualistes. Confidentielle en Allemagne et au Royaume-uni, Fidor n'a finalement jamais été lancée en France après de mois de report et teasing.

Stratégie "Digital Inside"

Peu après sa prise de fonction en juin, Laurent Mignon avait expliqué qu'il ne voyait pas l'intérêt de lancer une énième banque en ligne ni d'avoir une activité de fournisseur de solutions bancaires B2B de type "bank-as-a-service".

"Il y a une forte accélération du digital au sein du groupe. Notre stratégie est désormais "Digital Inside", c'est une transformation de l'intérieur" a fait valoir ce jeudi le président du directoire.

D'autres "transformations" ont été menées au cours des derniers, notamment l'arrêt des activités du Crédit Foncier, désormais intégrées au sein du groupe, et l'acquisition de 50,1% de la banque du groupe Auchan, Oney, signée le 4 avril. Le groupe a aussi signé un accord avec Covéa qui lui permet de récupérer l'activité d'assurance pour les clients des Banques Populaires, après celle des Caisses d'Epargne : les nouveaux contrats seront réalisés par Natixis Assurances, le groupe voulant devenir "un bancassureur de plein exercice."

Du côté de Natixis, filiale cotée en Bourse et détenue à 71% par BPCE, les activités de marchés en baisse de 28%, ont plombé les résultats du premier trimestre, gonflés d'une plus-value de 586 millions d'euros suite à la cession d'activités de banque de détail à BPCE.

L'AGEFI :Dix ans après sa création, le groupe bancaire a mandaté Alvarez & Marsal pour mener d’ici l’été une revue complète de BPCE SA.

L'AGEFI Quotidien 

Alexandre Garabedian

27 mai 2019

Nom de code : Opal. BPCE vient de lancer une revue complète des fonctions exercées au sein de son organe central. Le groupe bancaire a mandaté à cet effet le cabinet de conseil Alvarez & Marsal, qui passera au crible BPCE SA. «Tous les postes et les tâches de l’organe central seront passés en revue d’ici à juillet, précise un responsable syndical. L’objectif est de détecter les doublons et de réfléchir à d’autres formes d’organisation pour mieux répondre aux attentes.» La démarche, impulsée par le comité de direction générale, s’appuiera sur une centaine de managers de la banque, indique une autre source.

Ce vaste exercice qui porte sur un périmètre d’environ 1.600 collaborateurs doit s’achever cet été. Il est encore trop tôt pour savoir s’il débouchera sur des baisses d’effectifs.

Alvarez & Marsal est connu pour son expérience dans les réductions de coûts et les restructurations. Le cabinet a recruté en octobre Nicolas Taufflieb, ancien d’Alix Partners, pour diriger son pôle de services financiers en France – ainsi qu’une vieille connaissance de BPCE, Philippe Dupont, ancien patron des Banques Populaires, arrivé chez Alvarez & Marsal en tant que senior advisor.

La revue des processus de gestion de l’organe central intervient dix ans après la création de BPCE suite au rapprochement des Banques Populaires et des Caisses d’Epargne. Entretemps, les strates se sont accumulées. Depuis l’arrivée de Laurent Mignon aux commandes du groupe en 2018, BPCE SA a en outre recueilli une partie des activités du Crédit Foncier après la mise en gestion extinctive du prêteur spécialisé. Il vient de boucler le rachat des services financiers spécialisés de sa filiale Natixis, qui resteront en dehors du champ d’Opal.

La transformation du groupe suscite des réflexions plus larges. Un autre projet, la «Communauté BPCE», vient d’être lancé, désignant les 8.000 collaborateurs travaillant dans l’organe central, les plates-formes informatiques (BPCE-IT, IT-CE et i-BP), le pôle solutions d’expertise financière (EuroTitres) ou encore BPCE Achats. Il s’agit cette fois de constituer des cercles de dirigeants (environ 200) pour casser les silos. «L’organe central et ses missions, qui demeurent essentielles, ne suffisent plus à couvrir tous nos enjeux, écrivait récemment Laurent Mignon dans un courrier à ses équipes. (…) Nous devons créer des liens plus forts entre le business, les métiers informatiques et digital, ainsi que les fonctions support.»

Litiges parts variables contractuelles à BPCE Sa ( suite)

La section CFTC de BPCE Sa, a distribué ce matin le tract suivant.

Merci à tous de l’accueil et d'avoir pris le temps de lire notre prose !

étonnamment la directrice des affaires sociales est passée sans le prendre, bizarre !!!

À la recherche de l’optimisation du fonctionnement du CSE

Le fait que le législateur n’ait pas déterminé – de manière claire – ce que doivent être les modalités de fonctionnement d’un CSE, offre une opportunité pour les négociateurs d’un accord organisant cette instance nouvelle. Quelques idées pour nourrir la réflexion des négociateurs.  Ou comment organiser et répartir les tâches dévolues à l’instance afin d’en permettre un traitement efficient 

23/05/2019  Semaine Sociale Lamy, n°1863, 23 mai 2019

©

• Abonnez-vous à Semaine Sociale Lamy
• Accéder au sommaire de la revue

La fusion des instances anciennes – CE, DP, CHSCT – et le regroupement corrélatif de leurs prérogatives au sein d’une instance unique, le CSE, conduisent à s’interroger sur les outils permettant d’appréhender au mieux l’ensemble des sujets désormais confiés à cette nouvelle instance.

À ce titre, les négociations qui interviennent depuis maintenant plus d’un an, en vue de l’élaboration des accords de fonctionnement des CSE, mettent en évidence le fait que les outils varient nécessairement en fonction de toute une série de paramètres : taille des entreprises, structure donnée à l’organisation des instances représentatives du personnel, sans oublier les traditions existant en matière de relations sociales.

Dans la perspective d’une optimisation de l’organisation de l’instance, le traitement des réclamations individuelles et collectives mérite une attention toute particulière des négociateurs d’un accord de fonctionnement.

Les réclamations sont en effet un point essentiel des relations sociales d’une entreprise. Leur nombre et contenu est souvent un indicateur important de l’état de ces relations. Elles sont l’écho d’éléments « irritants » que les partenaires sociaux ne doivent pas négliger.

Et pourtant, les ordonnances Macron ont failli oublier le traitement de ces réclamations... Étonnamment, la place consacrée à cette question par la loi est tout simplement dérisoire et en disproportion regrettable avec l’importance du sujet. La loi ne propose en effet aucune solution, aucune méthode pour appréhender les réclamations. Laissant aux négociateurs toute liberté à leur créativité éventuelle... ou malheureusement, comme c’est jusqu’ici trop souvent le cas, à une panne totale d’imagination. L’absence de cadre légal strict doit, en effet, être comprise comme un appel à la construction d’outils nouveaux adaptés, détourés, au service d’une appréhension opérationnelle des réclamations.

Et, en recherchant les solutions d’un traitement efficace de ces questions, les négociateurs à un accord de fonctionnement du CSE ont ainsi l’opportunité de se pencher, de manière plus générale, sur les conditions dans lesquelles les autres prérogatives du CSE peuvent être exercées, avec le souci de permettre aux représentants du personnel de disposer d’une organisation lisible, offrant une capacité de traitement fluide des différents sujets relevant de leurs prérogatives. Le risque majeur serait en effet de voir le fonctionnement du CSE, gêné par une organisation de travail qui n’aura pas été, ou mal, anticipée, conduisant sans doute alors l’instance plénière du CSE à devenir le réceptacle de tous les sujets, au détriment de la qualité d’un travail attentif et de l’efficacité de l’instance.

Les suggestions ci-après visent à nourrir la réflexion des négociateurs d’un accord de fonctionnement du CSE, dans la recherche d’une organisation des prérogatives du CSE adaptée à leur entreprise.

Appréhender des sujets sous un angle différent

La première étape du raisonnement des négociateurs peut consister à faire évoluer le traitement des différentes questions relevant de la compétence du CSE en appréciant tout à la fois la question des réclamations individuelles et collectives, celles des sujets de santé, sécurité et conditions de travail, les aspects d’alerte, le harcèlement, la marche générale de l’entreprise et ses attributions économiques...

En effet, les prérogatives du CSE doivent être appréhendées dans leur globalité en évitant de tomber dans le piège d’un cloisonnement des différents sujets... ou d’un traitement redondant.

Auparavant, on distinguait les sujets en fonction de l’instance en charge du domaine concerné :

– les réclamations pour les DP ;

– les questions HSCT à l’instance prévue à cet effet ;

– les sujets plus stratégiques concernant la marche de l’entreprise étant exclusivement dédiés au CE...

Dès lors que tous ces sujets relèvent désormais de la seule compétence du CSE, ce mode de distinction n’apparaît plus pertinent. Le CSE a en effet vocation à tout traiter. Pour autant, doit-il tout examiner en séance plénière ?

Dans la plupart des CSE, cela pourrait conduire à un engorgement des séances avec, pour conséquence, un traitement moins efficace des sujets, voire une surcharge de travail pour les élus et une désorganisation plus ou moins importante des relations sociales. Aussi, pourrait-on imaginer que le critère premier permettant de réfléchir à l’organisation efficiente du CSE concerne les conditions dans lesquelles les sujets peuvent être étudiés et réglés.

En pratique :

– certains sujets appellent une réponse immédiate de la direction, sans attendre nécessairement une prochaine réunion ordinaire du CSE. C’est le cas de la plupart des réclamations individuelles ou collectives ;

– d’autres permettent une réponse différée à brève échéance ; toutefois, là encore sans qu’il soit nécessaire d’avoir un débat devant l’instance plénière. C’est aussi le cas de certaines réclamations ;

– certaines questions, en revanche, suggèrent une étude préalable, le cas échéant par une commission spécialisée ou encore une équipe ou un organe dédié avant la recherche d’une solution ;

– d’autres nécessitent une enquête spécifique du CSE ou d’une commission par l’effet de la loi, c’est le cas par exemple des situations de harcèlement ou des alertes au visa des articles L. 2312-59 et suivants du Code du travail ;

– enfin, certains sujets doivent nécessairement être portés en instance plénière en vue d’un débat.

L’idée suggérée ici est donc de réfléchir à bâtir une organisation du CSE et ses organes délégués autour :

– des sujets soumis à son examen ;

– et de la méthode la plus efficace pour les traiter.

L’organisation est ainsi gouvernée par la recherche de l’efficacité. Cette méthode suppose alors la mise en place d’un système de répartition – de régulation – des tâches du CSE et de ses organes délégués.

Réguler est la clef

L’optimisation du traitement de l’ensemble des sujets soumis au CSE incite à une répartition – consensuelle – de ceux-ci entre les différents organes dont se sera doté le CSE. À cette fin, l’une des solutions pourrait être de mettre en place une émanation du CSE à laquelle ce dernier délègue la prérogative de répartir les tâches, en fonction de leur nature, de leur éventuelle redondance, de leur importance et de leur degré d’urgence. L’essentiel étant, selon nous, de constituer un organe désigné, responsable, investi de la confiance de la collectivité des électeurs, chargé de se réunir mensuellement (ou selon la récurrence prévue à l’accord de fonctionnement) dans le cadre d’une réunion de « répartition des tâches du CSE ».

Participeraient, par exemple, à cette séance de travail :

– l’émanation ultime du CSE, les élus des élus, les membres du bureau de l’instance : le secrétaire, le trésorier et leurs adjoints éventuels ;

– l’équipe de la direction en charge de la gestion du CSE : le président ou son représentant, assisté d’un à trois collaborateurs.

La mission de ce groupe de travail est essentielle.

Répartir l’ensemble des sujets, questions, thèmes, plaintes... auprès des organes, commissions ainsi que des séances plénières de l’instance. L’accord de fonctionnement du CSE devra par ailleurs préciser les modalités d’organisation de cette réunion de répartition des tâches, afin d’anticiper toute éventuelle difficulté : délais, rôle de chacun, livrables attendus de cette réunion...

Organiser le processus de traitement

Pour répartir utilement tous les sujets, il est nécessaire que, préalablement, les participants à cette séance de travail aient pu avoir une vision complète de l’ensemble des sujets que les élus – et la direction – souhaitent traiter au cours du mois civil considéré.

Cela induit que ces sujets aient pu être recensés en amont, puis portés à la connaissance de l’ensemble des participants avant la réunion elle-même. Dans le cadre de la répartition, les critères de sélection choisis par cette équipe de travail doivent être guidés par le souci d’apporter une réponse rapide si nécessaire et adaptée à la nature du sujet présenté.

Fluidifier à chaque fois que cela est possible

Parmi les sujets portés par les partenaires sociaux, nombreux justifient une réponse rapide sans qu’un débat ne soit nécessaire. Ceci caractérise souvent ce que l’on appelle « les réclamations ». L’idée est alors de permettre à l’équipe de direction – qui aura pu préparer ces sujets – d’apporter une réponse orale dès la réunion « de répartition », en confirmant celle-ci ultérieurement par écrit1. Les autres sujets sont ensuite répartis en fonction de leur nature, leur importance, leur urgence entre les différents organes délégués du CSE (commission SSCT, autres commissions, représentants de proximité, etc.). Pour lire l'intégralité de L’ACTUALITÉ, souscrivez à une formule abonnement

Charlotte Chevalet-Blein, Avocat, cabinet Lusis et Frédéric Leclercq, Avocat associé, cabinet Lusis

Notre avis:

Depuis sont arrivée à BPCE Sa, le DRH nous dit qu'il n'aimait pas l'instance des DP .

Normal cette,instance est celle des réclamations, il ne manquerait plus que le DRH, soit dans l'obligation de répondre aux réclamations des salariés.

 D'ailleurs vous pouvez consulter le registre des questions des DP, il ne le fait que modérément, à la marge et de façon très évasive.

Nous sommes actuellement entrain de négocier ( heu pas vraiment! ), le CSE pour les futures élections ( novembre 2019), on peut vous donner un exemple pour retracer les voies de l'esprit  de la Direction.

• Actuellement le centre EUROTITRES de CAEN, possède:
• Un CE, des DP, un CHSCT

Le DRH propose de remplacer, ces 3 instances par un représentant unique de proximité ayant 8 heures de délégations

• C'est sûr il y aura moins de questions, faute de représentants pour les collecter, mais peut être directement des mouvements "façon gilets jaunes"

Et si on parlait sérieusement !!

 

Comment l'Amérique est passée du « casual friday » au « casual everyday »

Les costumes cravates disparaissent à grande vitesse dans les entreprises américaines. Les « yoga pants » sont désormais fréquents dans les bureaux californiens et le « casual everyday » profite au marché du jean. Une invasion des vêtements de la vie courante dans les entreprises qui reflète aussi leurs changements d'organisation.

».

Plusieurs fois par an, le comité exécutif d'une grande société française débarque à Parisoma, un espace de co-working dans le centre de San Francisco, pour une « learning expedition ». Les dirigeants en costume observent alors avec étonnement les dizaines de jeunes techies en leggings et baskets au milieu des tables de ping-pong et des chiens haletants. Aucune cravate n'est en vue et certains ont même fait tomber les chaussettes.

En Californie, le « yoga pant » ne se porte plus seulement pour prendre la posture du lotus et faire des salutations au soleil. Désormais accepté comme tenue pour faire ses courses ou aller au restaurant, ce caleçon moulant est de plus en plus présent au travail, souvent accompagné d'autres pièces pensées pour une pratique sportive, comme les pulls Patagonia et les sacs à dos Topo Designs.

Dans les entreprises de la Valley, il est même devenu suspicieux de trop bien s'habiller : « Nous avons rencontré beaucoup de femmes dans la tech qui nous disaient 'je ne veux pas aller travailler en jeans et en hoodie, mais si je m'habille de manière trop formelle, les gens pensent que j'ai un entretien dans une autre entreprise' », racontait Sarah Miyazawa LaFleur, fondatrice d'un service de livraison de tenues de travail, à « Business of Fashion », en octobre.

« Dress code » moins stricts

Les tenues sportives ne sont pas encore acceptées partout et certainement pas dans les métiers de la finance et du droit, mais le dress code y est de moins en moins strict. « En quelques années,   le sens de casual friday a évolué de 'venez sans cravate' à 'venez en jean' », raconte le salarié d'une grande banque à Los Angeles.

Surtout, les vêtements confortables se limitent de moins en moins au dernier jour de la semaine. Après avoir autorisé ses ingénieurs à s'habiller de manière plus informelle il y a deux ans, Goldman Sachs a annoncé en mars que le costume cravate était désormais optionnel pour tous ses salariés. Dès 2009, Mary Barra, la PDG de General Motors, avait réduit les dix pages de dressing code du constructeur automobile à une simple consigne : « habillez vous de façon appropriée ». Target a adopté des règles plus flexibles en 2014, suivi de JP Morgan Chase et PwC en 2016, EY en 2017 et Walmart l'an dernier.

L'invasion des vêtements de la vie courante dans les entreprises reflète aussi de profonds changements dans leur fonctionnement. Celles-ci adoptent de plus en plus des modèles d'organisation horizontaux, moins hiérarchiques et formels. La croissance des échanges virtuels et du travail à distance, avec une frontière de plus en plus poreuse entre vie professionnelle et personnelle, alimentent aussi cette tendance.

Levi's, grand gagnant

Celle-ci profite surtout aux jeans, dont les ventes ont augmenté de 3 % en 2018, après 2 % en 2017, selon le cabinet NPD. « Il y a quelques années, un homme avait un ou deux jeans pour le week-end et rachetait le même modèle une fois qu'il était usé. Maintenant, il a tout une gamme avec différentes couleurs », explique Eric Fisch, directeur de la branche distribution d'HSBC aux Etats-Unis.

Cette tendance profite à Levi Strauss, qui s'est  réintroduit en Bourse avec succès en mars . De nouvelles marques haut de gamme, comme Frame Denim, créé en 2012, remportent aussi un franc succès. Pour concurrencer le succès des leggings, elles intègrent de plus en plus de fibres synthétiques comme le spandex. Car les marques d'athleisure multiplient les offensives sur ce terrain. «  et Athleta ont lancé des pièces plus adaptées aux bureaux comme des chemisiers dans les mêmes tissus que leurs offres athlétiques. Ils les vendent comme la tenue parfaite pour le travail, le voyage et les transports », raconte Ayako Homma, consultante chez Euromonitor International.

Les fabricants de costumes, de tailleurs, de cravates, de ceintures et d'attachés-cases sont, eux, en difficulté. Le fabricant de costumes Tailored Brands a ainsi vu ses ventes reculer de 10 % au dernier trimestre. Autre victime collatérale : les fabricants de fers à repasser et les pressings. Les revenus de ces derniers sont passés de 11 à 9 milliards de dollars entre 2010 et 2018 aux Etats-Unis.

Anaïs Moutot (Correspondante à San Francisco)

les échos

Notre avis:

 Vous et vos managers, vous en êtes où, sur l'appréciation de votre tenue ?

Entreprise moderne ou ministère ?

Vous en rencontré de ces dinosaures bloqués dans les années ante- digital ?

les années où l'intelligence était plus centrée sur le choix de ces cravates, que sur sa créativité pour mener ses dossiers ( comme les politiques ?)

dites leurs qu' un jour les hommes marcherons sur la lune, mais que les voitures ne voleront pas en l'an 2000

Agenda de la semaine du 20 au 24/5 (partie 2)

SUITE

Au programme:

Mardi:

• Suite négociation du CSE
• Pour l'instant on est juste à peu prêt sur que le DRH s'engage à respecter la loi !! 
• à suivre

Mercredi: 

• Mise à la signature d'un nouvel accord d'intéressement.
• Du neuf dans les prochains jours

MERCREDI  (AUSSI)

• Commission des recours de l'AFB

• selon la convention collective de l'AFB, tout salarié licencié pour un motif disciplinaire à le droit de passer devant cette commission paritaire ( 1 représentant des 5 syndicats représentatifs de l'AFB, "CFTC, CGT,CFDT,CGC, FO" + des représentants DRH des grandes banques)
• La commission rend un avis qui sert lors d'une procédure prud'hommes
• Représentant pour la CFTC: Philippe Malizia (BPCE Sa)

Jeudi:

• Comité d'entreprise
• Ordre du jour:

1. Approbation des Procès-Verbaux des 21 février, 14 mars et 28 mars 2019

• 2. Information-consultation sur le projet de cession de TURBO SA à BPCE SA
• 3. Information-consultation sur le projet d’évolution de l’organisation du Pôle Digital
• 4. Recueil de l’avis sur le projet d’acquisition par BPCE SA des titres de SOCFIM détenus par le Crédit Foncier
• 5. Recueil de l’avis sur le projet d’évolution de l’organisation de la DRH BPCE SA
• 6. Point sur le déploiement du télétravail : présentation de l’éligibilité des emplois au sein du
• - de la Direction des Risques,
• - de la Direction du Secrétariat Général Groupe
• - du Pôle Digital,
• - de la Direction de la Communication Groupe,
• 7. Information- consultation sur la DOETH pour l’année 2018
• 8. Point sur les effectifs au T1 de l’année 2019
• 9. Compte-rendu du Conseil de Surveillance du 9 mai 2019