managers !!! (suite)

Les 4 syndromes dont sont victimes les managers français

Les principales raisons pour lesquelles les managers éprouvent des difficultés à se concentrer sur leur cœur de métier, à savoir l'animation d'une équipe, peuvent s'expliquer par le biais de 4 syndromes :

• 1 - Le  syndrome du "Club sandwich"

Les managers sont, depuis quelques années, victimes de ce que l'on pourrait appeler le syndrome du "club sandwich" qui se manifeste par une accumulation, au fil des années, des responsabilités confiées par la gouvernance, sans qu'aucune initiative de réaménagement de ces "couches" ne soit opérée. 

D'une certaine manière, on pourrait dire que le "club sandwich managérial" comporte aujourd'hui 6 couches qui se sont ajoutées au fur et à mesure de l'évolution du rôle attendu par le management ces 100 dernières années.

- 1910 : le patron (transmettre son savoir-faire et apporter son soutien technique)
- 1930 : le chef (doper la productivité et faire en sorte que chacun obéisse)
- 1960 : le cadre (prescrire les règles et contrôler la qualité du travail)
- 1980 : le leader (enthousiasmer ses équipes et doper la performance)
- 2000 : le coach (renforcer le bien-être et la collaboration)
- 2010 : l'intrapreneur (développer l'agilité et l'innovation permanente)

Cette accumulation de "couches" a pour effet de rendre le "club sandwich" beaucoup trop grand pour être mis à la bouche et la diversité de chaque couche en fait un ensemble qui peut être fort désagréable en goût.

Au-delà de la charge de travail que nécessite la réalisation de toutes ces missions, il serait utopique de croire qu'une même personne puisse maîtriser la diversité des compétences requises par chacune des responsabilités.

• 2 - Le syndrome du "Ressort"

Effet direct du syndrome du "club-sandwich", le syndrome du "ressort" se manifeste par la difficulté que rencontre le management à concilier des responsabilités dont les finalités peuvent parfois être antagonistes. 

L'accumulation successive des "couches" a créé de nombreuses "injonctions paradoxales", amenant le manager à se retrouver parfois coincé entre :

 -      Développer l'innovation et garantir le respect des règles
-        Renforcer l'autonomie mais contrôler les résultats
-        Faire preuve d'audace en évitant de prendre des risques
-        Promouvoir la collaboration transversale en "protégeant" son périmètre de responsabilité
-        Doper les performances tout en veillant au bien-être de chacun
-        Instaurer la confiance tout en composant avec les jeux de pouvoir
-        Récompenser la performance individuelle tout en préservant l'esprit d'équipe
-        S'adapter à la réalité du "terrain" tout en respectant la centralisation du processus décisionnel

Chaque "ressort" doit faire l'objet d'une prise de position : est-il possible de concilier les deux attentes ou doit-on faire un choix ? Selon quel(s) critère(s) ?

La pression du quotidien empêche les managers de prendre le temps de se positionner et risque de déclencher une certaine schizophrénie. Et même si certains discours des dirigeants mettent en avant la dimension relationnelle, les évaluations des managers portent principalement sur la dimension organisationnelle. Rien d'étonnant qu'en cas d'arbitrage, ces derniers privilégient la production à l'animation.

à suivre : les deux autres syndromes.