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Avec les attentes plus individualistes des générations Y et l'arrivée des Z, les ressources humaines vont devoir jouer les chefs d'orchestre pour concilier les attentes de tous et conserver un sens commun dans l'entreprise.
VALINCO/SIPA
Que vont devenir les RH dans les années à venir? La question se pose d'autant plus que les entreprises doivent gérer plusieurs générations aux attentes et aux valeurs pour le moins divergentes, accompagner au mieux les 20/35 ans qui constitueront 50% des travailleurs en 2020 et 75% en 2025 et s'atteler à leur digitalisation. "Chez Orange, on croit que la fonction ressources humaines va être encore plus centrale dans ces transformations", croit Jérôme Barré, directeur exécutif en charge des ressources humaines et de la communication interne chez le géant des télécommunications. D'où l'initiative du groupe et des cabinets de conseil Oliver Wyman et Mercer de sortir un livre blanc sur l’évolution de la fonction Ressources Humaines à l’horizon 2020-2025. "Il faut gérer le fossé entre deux générations", constate Romain Bureau, partner chez Mercer.
Sachant que la nouvelle génération a une forte personnalité! Les Z et Y savent qu'ils n'auront plus un poste à vie. En conséquence, ils se construisent à titre individuel: quand ils sont en poste, ils apprennent tout ce qu'ils peuvent apprendre pour mieux se vendre ensuite -sachant que le premier niveau de carrière est passé de trois à un an/ un an et demi ; ils font primer leur développement personnel ; ils sont plus engagés mais moins fidèles ; et ne font plus de différence entre la vie professionnelle et la vie personnelle. "Ils veulent piloter la chose et tout décider", note Romain Bureau. (Ceci est bien entendu un profil caricatural pour donner une idée du profil des nouvelles recrues, chacun gardant sa propre personnalité…)
Fort de ce constat, voici quelques pistes pour que les RH s'adaptent au mieux:
Renforcer la dimension collective
"Le défi pour les RH est de gérer l'écart entre 'l'émiettement individuel' du salarié qui devient un client et conserver un sens commun", analyse Emmanuel Amiot, partner chez Oliver Wyman. Dans le livre blanc, les auteurs jugent que ce sera "sans doute la plus essentielle de toutes les missions gérées par les RH de demain". Comment? En créant une "raison d'être" pour fédérer l'ensemble des troupes autour d'une culture d'entreprise. Et ce, d'autant que 92% des générations Y rejettent le profit comme unique mesure de performance. Cela "amènera les entreprises à revoir leurs référentiels managériaux", prévient l'étude.
Personnaliser l'offre RH
Le RH de demain devra satisfaire "les multiples univers de collaborateurs de manière personnalisée". Comment? En adoptant une écoute plus segmentée des différentes générations pour comprendre leurs attentes et leurs moteurs de motivation. L'utilisation du "Big data" sera très utile pour mieux comprendre ce que les plus jeunes espèrent en termes de rémunération, congés, durée de travail, etc.
Mettre le développement personnel au centre des préoccupations
65% des salariés de la génération Y considèrent les opportunités de développement personnel comme le critère majeur pour choisir une entreprise. Pour attirer les talents, les RH devront axer leurs efforts non sur l’emploi mais sur la compétence. Ce qui implique, selon le livre blanc: "connaître l’ensemble des compétences de chacun en temps réel, mettre en place des 'pools' de compétences, encourager les mobilités horizontales entre fonctions ou entre divisions, renouveler la formation, etc."
Rendre les organisations de travail plus agiles
"Le sujet s'accélère sous une impulsion venue des Etats-Unis, assure Emmanuel Amiot. Les modèles composés autour d'un organigramme avec trop d'échelons sont des repoussoirs". Pour les auteurs du livre blanc, les entreprises ne devraient pas compter plus de quatre niveaux hiérarchiques. De plus, on apprend que la jeune génération aspire à travailler dans de petites équipes (74% des Y). "Tendre vers une société 'libérée' est un immense défi et tout le monde s'interroge encore sur le sujet. Le collaborateur ne sera plus forcément un salarié interne en CDI, mais un externe, appelé pour une mission précise. Le monde du leadership change", souligne Emmanuel Amiot.
Révolutionner le métier de manager
Cette évolution va profondément modifier le métier même de manager. Chaque collaborateur aura, en effet, plus de responsabilités et un champ d'action plus ouvert. "Pour que ça fonctionne, les RH devront donner aux managers d'autres formes d'objectifs qui prennent en compte la satisfaction client [le salarié étant également considéré comme un client, ndlr] et plus seulement leur chiffre de ventes par exemple", indique Jérôme Barré, DRH d'Orange.
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